建立合理的商業(yè)航天管理模式

談中國商業(yè)航天的過去、現(xiàn)在和未來

在傳統(tǒng)上，國內(nèi)的新興產(chǎn)業(yè)管理很難避免“一放就亂，一收就死”的怪圈?；仡櫢母镩_放以來的經(jīng)濟史，可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。在多數(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域，市場最后穩(wěn)定下來，主要是依靠真正商業(yè)化的優(yōu)勝劣汰。真正的有序競爭，是在管理政策與商業(yè)規(guī)則相符合、相促進下實現(xiàn)的。

當下，我們面臨著如何落實高質(zhì)量發(fā)展的歷史性任務(wù)。商業(yè)航天的增長前景和產(chǎn)業(yè)帶動作用得到全社會的公認，應(yīng)當為高質(zhì)量發(fā)展承擔起應(yīng)有的責(zé)任。但是商業(yè)航天的門檻高、投資大、戰(zhàn)略意義顯著，比多數(shù)產(chǎn)業(yè)更容易受到管理政策的影響。如何建立符合商業(yè)與航天特征的管理政策，將是今后一段時間里業(yè)界和政府共同的話題。

過去亂，現(xiàn)在依然亂

中國航天的商業(yè)化活動，其實開始得相當早。1984年，有關(guān)方面組建了中國長城工業(yè)公司，也就是如今的中國長城工業(yè)集團有限公司，開始在國際市場上承攬衛(wèi)星發(fā)射業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)一度進行得如火如荼，但后來因為美國的政治歧視而遭遇了很大的挫折。這是中國航天第一次全面接觸國際商業(yè)航天市場，通過多次外星發(fā)射積累了寶貴的經(jīng)驗，進行了有益的商業(yè)嘗試。

進入新的世紀，國內(nèi)商業(yè)航天的發(fā)展可以簡單分成兩個階段。

第一個階段是2005~2015年，商業(yè)航天概念在美國興起之后，對國內(nèi)的傳統(tǒng)航天機構(gòu)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了相當大的沖擊和影響。相當多機構(gòu)和個人以商業(yè)為名義成立了一批企業(yè)，啟動了一批項目，確實發(fā)射或者搭載了一些空間項目。但是，在這個階段，雖然部分企業(yè)延續(xù)到了今天，但并沒有產(chǎn)生具有可持續(xù)發(fā)展能力的商業(yè)航天企業(yè)；其中也不乏與其實質(zhì)性業(yè)績形成鮮明對照的部分企業(yè)和人士，當年高調(diào)啟動宣傳攻勢，擺出了一副“中國的馬斯克舍我其誰”的態(tài)勢，但一直沒有能夠落實自己最初的商業(yè)計劃書。

第二個階段是在2015年國家發(fā)布軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)政策法規(guī)之后，傳統(tǒng)航天企業(yè)、軍工企業(yè)紛紛提出了自己的商業(yè)航天發(fā)展計劃。在混合所有制改革路線日益鮮明、軍改不斷推進的背景下，相當數(shù)量的體制內(nèi)專業(yè)人士放下鐵飯碗，開始嘗試著實施商業(yè)航天及創(chuàng)業(yè)活動。在這個階段，部分企業(yè)拿出了實質(zhì)性的、有實用意義的產(chǎn)品，包括火箭、應(yīng)用衛(wèi)星、應(yīng)用系統(tǒng)等等。大規(guī)模的全球星座計劃也再次出現(xiàn)在人們的視野中。

在這兩個階段當中，高興與欣慰的同時，我們要看到其中存在著的一定程度的亂象。

首先，是思路亂。 多數(shù)企業(yè)、包括傳統(tǒng)航天企業(yè)并沒有明確自己的增長點和具體產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的盈利點。他們雖然認識到了商業(yè)航天時代來臨的必然性和企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性，但是對于做什么、怎樣做、怎樣顛覆自身的傳統(tǒng)運行機制，并沒有清晰的路線圖。

其次，是業(yè)務(wù)亂。 包括傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)在內(nèi)，推出了一批市場定位不清晰、用戶不清晰的應(yīng)用衛(wèi)星系統(tǒng)，其中最為突出的是各類遙感小衛(wèi)星。在這些小衛(wèi)星任務(wù)的帶動下，兩大傳統(tǒng)航天企業(yè)又推出了小型快速發(fā)射火箭項目。然而，多數(shù)這樣的遙感小衛(wèi)星都只是政績工程，已經(jīng)推出的小型快速火箭也因此而難以充分發(fā)揮作用。

再其次，是言辭亂。 有一部分企業(yè)和個人以商業(yè)航天為名義，從事著與航天活動并不直接相關(guān)的活動，包括圈錢、地產(chǎn)開發(fā)等等。這在北斗領(lǐng)域的表現(xiàn)早已經(jīng)很突出。

這樣的亂象帶來了一個突出問題，那就是風(fēng)險投資一直沒有大規(guī)模進入商業(yè)航天，這對于一個高技術(shù)領(lǐng)域來說是非常不正常的。無論大規(guī)模集成電路、生物工程、人工智能、電動汽車領(lǐng)域，以及風(fēng)生水起的區(qū)塊鏈，都已經(jīng)得到了大規(guī)模的投資。風(fēng)險投資的逡巡不前，只能表明商業(yè)航天的價值和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還沒有清晰化，風(fēng)險投資無法看到盈利點和盈利前景。對于一個全球公認的朝陽產(chǎn)業(yè)來說，這樣的過去和現(xiàn)在，多少有點苦澀，讓人憂心。

亂象的背后，是認知的不清晰

這些亂象已經(jīng)存在了好幾年，不解決就無法建設(shè)商業(yè)航天。而理清原因則是解決亂象的前提。

前文已經(jīng)提到，中國商業(yè)航天概念的興起，是受美國商業(yè)航天概念的影響。但人們往往會問，美國是一個市場經(jīng)濟高度發(fā)達的國家，主要航天企業(yè)都是私有制的，波音、洛馬等大型航空航天企業(yè)早就是上市公司了。無論衛(wèi)星通信廣播、衛(wèi)星遙感，都是私營公司在按市場化機制運行，而美國國防部和NASA的項目，也都是按照政府采購模式實施的。為什么到2005年前后才提商業(yè)化呢？

問題就出在國防部和NASA這兩個機構(gòu)身上。早在1994年，美國空軍啟動了漸進一次性運載火箭(EELV)項目，試圖用批量采購的方式來獲得低成本、高可靠的衛(wèi)星發(fā)射服務(wù)。但實際上，在此后20多年的時間里，EELV合同全都由美國聯(lián)合發(fā)射聯(lián)盟公司（ULA）負責(zé)，這就形成了壟斷經(jīng)營的模式。而波音、洛馬作為ULA僅有的兩個股東，完全可以在一片歡樂祥和的氣氛中，通過內(nèi)部協(xié)商來決定誰吃哪一塊蛋糕。實際上他們就是這么干的，洛馬公司的宇宙神-5火箭一般負責(zé)常規(guī)重量的軍用衛(wèi)星，比如GPS和導(dǎo)彈預(yù)警衛(wèi)星，波音公司的德爾它-4火箭一般負責(zé)超大型的軍用衛(wèi)星，比如靜止軌道電子偵察衛(wèi)星。

熟悉中國航天內(nèi)部分工的讀者可能會問，“這不是計劃經(jīng)濟嗎？”是的，因為軍用衛(wèi)星不能運到國外去發(fā)射，而軍用衛(wèi)星又有著嚴格的研制發(fā)射計劃，美國軍方、波音、洛馬實際上打造了一個計劃經(jīng)濟類型的發(fā)射服務(wù)機制。NASA因為屢次開發(fā)新型發(fā)射技術(shù)失敗——包括航天飛機和空天飛機，只能被迫接受EELV的“服務(wù)”，用不合理的高價來發(fā)射各類航天器。

這段歷史告訴我們，哪怕是美國，也一樣會干出違背市場經(jīng)濟原則的事情。當然，同時，只要發(fā)生了這種事，即使是美國，也一定會產(chǎn)生相應(yīng)的弊端、受到相應(yīng)的懲罰。

正因為如此，NASA在哥倫比亞號航天飛機失事后，抓住機會啟動了“商業(yè)軌道運輸服務(wù)”。意圖恢復(fù)航天發(fā)射業(yè)務(wù)的商業(yè)化，在ULA之外，培養(yǎng)一家新的服務(wù)商來重啟市場競爭。NASA在培育這些服務(wù)商——主要是勝出的太空探索技術(shù)公司和軌道科學(xué)ATK公司——時，采取了一些非市場化的、冒險的手段。由此遭到了持續(xù)的質(zhì)疑和指責(zé)。這個話題需要另起一篇文章來討論了。

需要指出的是，在上述歷史發(fā)生的同時，美國的民用衛(wèi)星制造和衛(wèi)星應(yīng)用產(chǎn)業(yè)一直保持著商業(yè)化運作的模式。不但如此，美國的衛(wèi)星運營商為了規(guī)避EELV導(dǎo)致的高發(fā)射成本，普遍選擇把美國衛(wèi)星運到外國去發(fā)射——不是拜科努爾就是庫魯——為自己省下好幾千萬美元。這不是商業(yè)化又是什么？所以，當太空探索技術(shù)公司興起之后，有國會議員激動地表示，“航天發(fā)射產(chǎn)業(yè)這幾年又回到美國了”。

而中國強調(diào)商業(yè)航天的理由完全不同。中國的航天技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)能不斷進步和擴大，終于在當下這個歷史時期達到了可以推動市場化、商業(yè)化的程度。

一進一退，使兩國的航天界得以在同一個時間節(jié)點上討論著聽起來類似的話題。但兩國航天產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是完全不同的：馬斯克已經(jīng)在發(fā)射重型火箭、創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)在討論星際探礦；中國的“民營火箭公司”連像樣的生產(chǎn)線都還沒有，多數(shù)民營衛(wèi)星公司還不敢討論超過低軌道的話題。

在國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域，有一部分人對這個區(qū)別缺乏認識，另有一部分人故意混淆視聽，導(dǎo)致了很大一批人對商業(yè)航天的認識不清晰，認為只要照著美國的模式搞“商業(yè)化”，就能復(fù)制出太空探索技術(shù)公司和“中國的馬斯克”來，因此導(dǎo)致了種種亂象。

揚長避短走向商業(yè)化未來

那么，可以用什么方式來揚長避短，引導(dǎo)商業(yè)航天走向商業(yè)化的未來呢？

理清了亂象的成因之后，我們才能對中國的商業(yè)航天達成一些正確的認識，比如繼續(xù)強化關(guān)鍵技術(shù)基礎(chǔ)是必要的、選擇并鼓勵或扶植合適的民營公司從事商業(yè)航天，也是完全可以同步的，待真正成為競爭對手的那天還早著呢，何況有競爭，才有活力，這其實最終還是應(yīng)該倡導(dǎo)的一種行業(yè)文化：良性競爭有利于促進創(chuàng)新與發(fā)展。

也因此，在這樣的局面下，更加重要的認識在于管理部門，管理部門有責(zé)任制定合理的規(guī)則，去蕪存菁，營造良好的生態(tài)環(huán)境，推動真正有誠意從事商業(yè)航天的人員和企業(yè)在一個健康、干凈的環(huán)境中得到發(fā)展，這樣才能迎來商業(yè)資本的規(guī)模投入，推動產(chǎn)業(yè)走向成熟和盈利。

和美國相比，中國商業(yè)航天管理部門面臨的情況其實更樂觀一些。商業(yè)航天對行業(yè)管理和宏觀經(jīng)濟調(diào)控部門來說，都還是新生事物，沒有歷史遺留下來的條條框框。而且中國行政部門對于體制機制改革的積極性、適應(yīng)性要比美國高得多。美國有關(guān)部門在商業(yè)航天立法及管制政策改革上的有益經(jīng)驗，或許在中國會帶來更大的成效。

其中最重要的一條經(jīng)驗，或許就是：不要把產(chǎn)業(yè)管得太死！事實上，在商業(yè)航天發(fā)展的近20年中，美國無論從立法還是部門政策上，都是對商業(yè)航天逐步放松的。NASA更是積極鼓勵商業(yè)航天領(lǐng)域的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。

美國政府高層人士甚至表示，雖然中國航天急起直追，但美國在私營航天領(lǐng)域的創(chuàng)新一定能再次拉開差距。

那么，綜合以上，我們用什么方式來揚長避短呢？

到目前為止，商業(yè)航天本質(zhì)上還屬于信息服務(wù)業(yè)，我們不妨從信息產(chǎn)業(yè)的相關(guān)發(fā)展中尋找智慧。寬松的政策環(huán)境和商業(yè)資本的積極參與，使相當一部分信息產(chǎn)業(yè)成長為國民經(jīng)濟支柱，在國際上也取得了領(lǐng)先地位，例如國產(chǎn)手機和互聯(lián)網(wǎng)。特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，國有電信企業(yè)在4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上集中力量辦大事，布設(shè)了世界上規(guī)模最大、信號最好的網(wǎng)絡(luò)。各大手機廠商充分發(fā)揮企業(yè)研發(fā)的優(yōu)勢，推出了型號繁多、性能適合于不同消費層次的手機產(chǎn)品。而諸多互聯(lián)網(wǎng)運營商、電子商務(wù)運營商與風(fēng)險投資展開積極合作，在4G網(wǎng)絡(luò)、智能手機、位置服務(wù)的支撐下，開發(fā)出了滿足各類消費需求的服務(wù)體系和應(yīng)用程序，使中國的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出蒸蒸日上的局面。

而同樣，在航空和船舶制造領(lǐng)域，也有著成功的經(jīng)驗，例如在無人機領(lǐng)域，有關(guān)管理部門特意采用了不指定責(zé)任行業(yè)、不指定責(zé)任單位的模式，讓各行各業(yè)和民營企業(yè)都可以積極參與。由此創(chuàng)造出了中國無人機產(chǎn)業(yè)百花齊放的局面，不但催生出了深圳大疆這樣的世界小型無人機第一巨頭，也在軍用無人機方面異軍突起——其中也包括中國航天科技集團公司。該集團公司所銷售的彩虹系列無人機大量出口，在反恐戰(zhàn)爭中消滅了大量恐怖分子。

船舶行業(yè)更是如此，這個曾經(jīng)被國家管理部門扔向市場、自謀出路的行業(yè)，在經(jīng)歷了幾十年的掙扎、摸爬滾打和浴火重生之后，如今已經(jīng)把中國打造成為世界上最大的船舶供應(yīng)國，可以制造幾乎所有類型的商用船舶和客運船舶。通過商業(yè)化運營打下的基礎(chǔ)，使中國的兩大船舶集團公司已經(jīng)能夠制造世界上最先進的軍用艦艇，現(xiàn)在他們正在制造航空母艦!

商業(yè)航天的產(chǎn)業(yè)政策，也應(yīng)當遵從同樣的邏輯。管理部門專注于保護誠信企業(yè)，驅(qū)逐借機炒作，純玩資本以及跑馬圈地變相行房地產(chǎn)之舉等等的害群之馬；國有航天企業(yè)則專注于啃硬骨頭，開發(fā)周期長、投資高、規(guī)模大的基礎(chǔ)技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施；民營航天企業(yè)可專注于開發(fā)配置靈活、部署周期短的應(yīng)用衛(wèi)星，研發(fā)和銷售直接面向消費者的應(yīng)用產(chǎn)品和應(yīng)用服務(wù)；商業(yè)投資則根據(jù)自身的關(guān)注點，選擇介入哪一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)業(yè)、開發(fā)或者運營。

在這個過程中，必然會發(fā)生某個環(huán)節(jié)上激烈競爭、白熱化競爭的局面。包括高分辨率商業(yè)遙感星座、衛(wèi)星通信應(yīng)用服務(wù)、北斗應(yīng)用服務(wù)等領(lǐng)域，發(fā)生此類情況的概率都相當高。競爭結(jié)果的選擇過程，一定是消費者和資本共同實施的。在良性管制和市場條件下，必然有大量不夠強健的企業(yè)被淘汰，少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)成長起來，成為業(yè)界龍頭、國際大牌，或成為隱形冠軍。

只要在每個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上都出現(xiàn)一家這樣的企業(yè)，政府的管理和引導(dǎo)就可以認為是非常成功的。

更何況，以中國的經(jīng)濟總量，出現(xiàn)多家優(yōu)秀企業(yè)并存在一個環(huán)節(jié)中并不令人意外，而且是好事：擁有不同文化與機制，并在競爭中引領(lǐng)一種持續(xù)創(chuàng)新的氛圍，才有希望打造真正的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

在這樣的時刻，如果有政府管理部門主管意志過于強烈，試圖通過直接干預(yù)來制止“一放就亂”，那么不但一定會導(dǎo)致“一收就死”，而且可能再也無法復(fù)活產(chǎn)業(yè)。這不僅僅是因為中國的商業(yè)航天尚且沒有大規(guī)模地直接進入消費領(lǐng)域，沒有形成像汽車、家用電器、手機那樣旺盛、龐大而不可遏制的市場需求，還因為任何新興企業(yè)一旦被管死，創(chuàng)業(yè)者很難找到新的土壤來重生。

市場的事情，應(yīng)該交給市場自己去調(diào)整和適應(yīng)。要建立一定的規(guī)范、實施正確的引導(dǎo)，對有潛力但尚且弱小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)加以鼓勵的同時，給予更多的合理的保護，一方面促進市場的良性運行，一方面，這也是新時代下，政府真正的職責(zé)所在。

需要指出的是，在這個互聯(lián)網(wǎng)思維逐步擴散的世界上，今天看上去很弱小的企業(yè)，只要抓住了時代的脈搏、看清了歷史的方向，就會以火山爆發(fā)式的速度成長起來，在大多數(shù)人的措手不及中成為巨無霸。

各大電商、各大搜索引擎都是這樣成長起來的。超級計算機正在普及，推動著大數(shù)據(jù)、人工智能的迅猛發(fā)展，衛(wèi)星應(yīng)用企業(yè)與物聯(lián)網(wǎng)、智慧城市等產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，很可能在幾年之內(nèi)就創(chuàng)造出一群BAT規(guī)模的新興企業(yè)。他們不但會成為新的產(chǎn)業(yè)增長點，更會成為傳統(tǒng)大型國有航天企業(yè)的大客戶。就像一網(wǎng)星座成為空客防務(wù)與航天公司的大客戶那樣。

那么，作為政府，發(fā)現(xiàn)和培育這樣的“種子選手”，就是在創(chuàng)造更多的需求側(cè)與供給側(cè)，創(chuàng)造更多高薪就業(yè)機會、促進GDP的更多增長點和稅源。

管理部門的風(fēng)險是屁股問題

上面所談的種種管理手段和管理技巧，都基于這樣一個認識——管理部門主觀上在培育百花齊放的商業(yè)航天。然而這個認識是不是成立，才是最大的風(fēng)險所在。

因為歷史原因，中國的航天長期形成了一個“熟人社會”。從管理部門、高校、制造商到運營商甚至用戶，彼此之間都存在著非常親密的關(guān)系，包括師徒、同學(xué)、曾經(jīng)的同事，乃至直系親屬。夫妻雙方分別供職于供應(yīng)商和用戶單位，是司空見慣的常態(tài)。這就導(dǎo)致“外來戶”很難進入航天圈子，沒有熟人引薦加高層支持，幾乎不可能得到相應(yīng)的行政許可。

其實這個問題在美國也同樣存在。但是美國通過立法，強制 要求國防部和NASA必須在型號研制中引入小微企業(yè)，承擔力所能及的業(yè)務(wù)。同時，型號研制中形成的科研成果，也必須盡量向小微企業(yè)轉(zhuǎn)讓，而且要在型號費用中安排專門經(jīng)費加以扶持。NASA則更進一步，為了保持行業(yè)創(chuàng)新活力，主動培養(yǎng)“外來戶”顛覆行業(yè)常態(tài)。

這就向我們的管理機構(gòu)提出了一個嚴峻的問題，到底把屁股坐在哪里？是站在國家、行業(yè)的立場上，努力培養(yǎng)一個繁榮的行業(yè)，還是站在熟人的立場上，保護這些自己熟悉和熱愛的人們的飯碗？在這個問題上，大道理好講，實際工作難做。不但挑戰(zhàn)著管理機構(gòu)整體，也挑戰(zhàn)著具體的責(zé)任人。

然而天下大勢，浩浩湯湯。我們期待并相信管理部門能夠拿出足夠的智慧和勇氣，并站在前瞻性的高度，用心締造一個屬于中國人自己的、繁榮的商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)。只有做到了這一點，商業(yè)航天才能真正為高質(zhì)量發(fā)展做出自己的貢獻，管理部門的存在價值、話語權(quán)和影響力也才能水漲船高。我們所熱愛的那些人們，也才能擁有更多、更好的選擇與未來。

（來源：衛(wèi)星與網(wǎng)絡(luò)）